Scope of a Chief Executive

Wat een CEO werkelijk doet:

Mintzberg herbekeken door de lens van tijdshorizonnen

Iedereen heeft een beeld van de CEO: de visionair die strategisch richting geeft, deals sluit, speeches geeft en af en toe met een geruststellende glimlach het schip bijstuurt. Maar wie wat dieper graaft, ontdekt al snel dat de realiteit veel chaotischer, menselijker en vooral veelzijdiger is. Henry Mintzberg, een van de meest invloedrijke managementdenkers ooit, toonde dat al in de jaren ’70 aan. Zijn onderzoek naar “What Managers Do” liet zien dat managers geen lineaire, geplande dagen hebben, maar een mozaïek van korte gesprekken, snelle beslissingen, onverwachte interventies en voortdurende informatieverwerking.

Toch blijft één vraag relevant: hoe verdeelt een effectieve CEO zijn aandacht, energie en tijd?

Een elegant antwoord schuilt in een simpel maar krachtig principe dat je hierboven al aangaf:
20 procent van de tijd voor deze week, deze maand, dit kwartaal, dit jaar én de komende 3 tot 5 jaar.

Niet als mathematische precisie, maar als filosofie.

Deze twee perspectieven – Mintzberg’s observaties en het 5X20-model – versterken elkaar prachtig.

Mintzberg: De manager als informatieknooppunt, beslisser en leider

Mintzberg ontdekte dat managers drie rollen vervullen:

1. Interpersoonlijke rollen

De CEO als boegbeeld, leider en netwerkbouwer.
Contacten onderhouden, vertrouwen creëren, teams motiveren: het menselijke werk dat nooit ophoudt.

2. Informatierollen

Managers zijn filters, vertalers en verspreiders van informatie.
Ze ontvangen signalen uit de organisatie en de markt, verwerken die razendsnel en sturen ze door.

3. Besluitvormende rollen

Van strategische keuzes tot brandjes blussen.
De CEO beslist, prioriteert, verdeelt middelen en corrigeert waar nodig.

Mintzberg’s kernboodschap?
Management is fragmentarisch, spaart geen seconde, en bestaat uit talloze microbeslissingen.

Kortom: de realiteit van een CEO is geen strak uitgestippelde roadtrip, maar een continue dans tussen urgentie en belangrijkheid.

Het 5X20 model: orde in de chaos

En precies om die reden werkt de 20-20-20-20-20-filosofie zo goed:
het forceert tijdshygiëne.

20 procent voor deze week

Dit is de wereld van Mintzberg’s interrupties: problemen oplossen, acute beslissingen nemen, reageren op stakeholders, bijsturen. Zonder deze laag loopt de machine vast.

20 procent voor deze maand

Operationele stabiliteit. Denk aan performance reviews, voortgangsmeetings, procesoptimalisaties en het coachen van leiders.

20 procent voor dit kwartaal

Hier ontstaat de verbinding tussen tactiek en strategie. Projectportefeuilles, productreleases, commerciële campagnerondes, strategische initiatieven.

20 procent voor dit jaar

Nu komt visie in beeld. Budgetrondes, strategische plannen, partnerships, groei-inspanningen, investeringsbeslissingen.

20 procent voor de komende 3 tot 5 jaar

Dit is de CEO als architect van de toekomst. Waar gaat de markt heen? Hoe verandert technologie het businessmodel? Wat moet het bedrijf worden?

Mintzberg zou glimlachen bij dit model

Waarom?
Omdat het niet pretendeert dat een CEO zijn dag perfect kan plannen.
Mintzberg leerde ons dat dit onmogelijk is.

Maar het biedt wel een balans tussen het nu en de toekomst, tussen opereren en visioneer, tussen brandjes blussen en toekomst bouwen. Mintzberg liet al zien dat effectieve managers continu schakelen tussen verschillende tijdshorizonnen, zij het soms instinctief. Het 20-20-20-20-20-model maakt dat instinct expliciet, meetbaar en hanteerbaar.

En misschien nog belangrijker: het herinnert de CEO eraan dat hij niet mag verdrinken in het nu, en evenmin mag wegvluchten in de strategische verte.
Beide zijn verleidelijk. Beide zijn gevaarlijk.

De echte verantwoordelijkheid van de CEO

Een CEO die 100 procent in het heden leeft, wordt een glorified operations manager.
Een CEO die 100 procent in de toekomst leeft, verliest connectie met de realiteit op de werkvloer.

De kunst zit hem dus in ritme.
Mintzberg beschreef het als een dans.
Het 20-20-20-20-20-model geeft die dans een choreografie.

Conclusie

Managers doen veel, dat weten we sinds Mintzberg.
Maar succesvolle CEO’s doen vooral het juiste, op het juiste moment, met de juiste horizon.

Het 5X20-model is niet alleen een tijdsindeling.
Het is een kompas.
Een manier om focus, rust en richting te bewaren in een rol die per definitie hectisch is.

Zet Mintzberg’s inzichten naast dit model, en je krijgt iets moois:
een CEO die met beide voeten in het nu staat, met een radar voor de toekomst en een hart voor de mensen.